書き出し：売上が増えても赤字になる理由
売上が前年より10%伸びたのに、なぜか利益は減る。現場ではよく起きる現象です。例えば、月の固定費が80万円、変動費率が75%のビジネスで売上が200万円だと、粗利（限界利益）は50万円、固定費に届かず赤字になります。さらに割引や広告で変動費率が上がると、売上が増えても利益はむしろ縮むことがある。やっぱり、きれいごとだけじゃないからこそ、数字の見方を変える必要があります。編集部として多くの事例を追ってきて感じるのは、感覚ではなく、損益分岐点という“ひとつの物差し”を持つだけで、日々の迷いが驚くほど減るということ[1]。専門用語に身構える必要はありません。固定費・変動費・限界利益率を押さえれば、いつ黒字になるのか、どこをテコにすれば利益が動くのかが、手触りをもって見えてきます[3]。
損益分岐点とは何か：3つの鍵をそろえる
損益分岐点は、利益がゼロになる売上高のこと。黒字と赤字の境目を示す基準です[4]。考え方の核はシンプルで、費用を二つに分けることから始まります。まず、売上と関係なく毎月かかる家賃や固定給などが固定費。次に、売上や数量に応じて増減する原価、クレジット手数料、発送費、出来高給などが変動費です。このとき、売上から変動費を引いたものが限界利益（粗利）で、売上に対する割合を限界利益率と呼びます[3]。
計算は一行で済みます。損益分岐点売上高＝固定費÷限界利益率[1,4]。たとえば固定費が60万円、限界利益率が60%なら、損益分岐点は約100万円。ここを超えた売上がそのまま利益になるわけではありませんが、どのくらいの規模に達すれば黒字化するのかの“最低ライン”がつかめます。重要なのは、限界利益率が少し変わるだけで分岐点が大きく動くという事実[2]。割引、値上げ、広告の入れ方、外注の使い方など、日々の選択は限界利益率を通じて損益分岐点に直結します。なお、CVP（コスト−数量−利益）分析は「価格・単価やコストが一定」「販売構成が一定」といった前提に立つ指標である点も覚えておくと、実務でのズレを扱いやすくなります[2]。
混合費の扱いと、現実との折り合い方
現場では、費用を固定と変動にきれいに分けられない場面が必ず出てきます。人件費には固定給もあればシフトに連動する部分もあり、広告費も月額で契約するものと成果に応じて支払うものが混在します。その場合は、半年分のデータを眺めて平均的な変動部分を取り出し、残りを固定費に寄せる仕分けが実務的です。完璧に分類しようとするより、意思決定できる粒度で素早く分けるほうが役に立ちます。
安全余裕率という“心の余白”
もうひとつ覚えておきたいのが、安全余裕率＝（実際の売上−損益分岐点売上）÷実際の売上という指標です。これが高いほど、売上の揺れに耐えられる余力があるということ[5]。たとえば売上250万円、損益分岐点200万円なら、余裕は20%。季節変動や突発的なキャンセルに備えるうえで、とても現実的な目安になります。
計算の型と実例：30分で“自分の数字”にする
計算は難しくありません。家計簿をつけるように、手元の明細から固定費と変動費を拾い、限界利益率をつくり、公式に代入するだけです。ここでは、タイプの異なる3つのケースを並べて、使い方のイメージをつかみます。
サロン運営：客数と単価で読む損益分岐点
個人サロンを想定します。毎月の固定費は家賃、人件費の固定部分、光熱費のベースなどで50万円。施術にかかる材料費や決済手数料などの変動費を積み上げると、売上の40%が変動費だと見積もれました。つまり限界利益率は60%。このとき、損益分岐点売上高は約83.3万円（50÷0.6）です。平均単価が8,000円なら、必要な来客は約104人。単価を8,500円にできると、同じ83.3万円でも必要な客数は約98人まで下がります。逆に、集客のために10%割引を常態化すると、限界利益率が数ポイント下がってしまい、分岐点は一気に遠のきます。割引は短期のてこ入れには効きますが、常態化させない設計が健全です[4]。
EC運営：広告は“固定”か“変動”かで別ビジネスになる
平均客単価6,000円、仕入原価40%、1件あたりの広告費800円、梱包・配送料400円のECを考えます。変動費は、原価2,400円に広告800円と発送400円を足して3,600円。限界利益は2,400円で、限界利益率は40%です。固定費（システム、家賃、薄い人件費の固定部分など）が90万円なら、損益分岐点売上高は225万円（90÷0.4）。受注件数に直すと375件（225万円÷6,000円）が必要です。ここで広告を月額固定のリテーナー契約に切り替えると、広告費は固定費側に移り、変動費は原価と発送だけになります。限界利益率は50%に改善し、固定費は増える。分岐点はどう動くか。数字を入れ直すと、例えば固定費が120万円、限界利益率50%なら損益分岐点は240万円。売上ベースでは少し上がりましたが、受注375件のときの利益は、旧方式よりブレにくい構造になります。広告を“変動”に置くか“固定”に置くかで、事業の性格が変わるという感覚がつかめるはずです[2].
フリーランス・副業：案件設計に直結する分岐点
制作系フリーランスを例にします。業務ソフトや通信費などの固定費が月7万円、外注や決済手数料などで変動費率が5%だとすると、限界利益率は95%。損益分岐点売上高は約7.37万円（7÷0.95）です。1件5万円の案件なら1件で超えるように見えますが、実務ではリードタイムや検収ズレが起きます。目標利益を上乗せして分岐点をつくるのが安全で、例えば生活費や資金繰りの余裕として月30万円の利益を目標にするなら、必要売上＝（固定費＋目標利益）÷限界利益率＝（7＋30）÷0.95≒38.9万円[1]。この数字から逆算して、1件の単価・同時進行数・納期の余白を設計すると、無理のない働き方に近づきます。
意思決定にどう使うか：値付け・販促・コストの順番
損益分岐点はゴールではなく、意思決定のレンズです。値付け、販促、コスト管理をそれぞれ数字で比べ、現実的に動かせる順から手を付けると無理がありません。
値上げの影響を“パーセント”で直感する
値上げは怖い。でも、限界利益率で見ると、怖さの正体がほどけます。限界利益率が40%のビジネスで価格を5%上げると、同じ数量なら利益は5%×売上の40%分だけ増えます。数量が少し減るとしても、例えば2%の減少にとどまるなら、まだプラスになる可能性が高い。もちろん価格は市場とブランド次第ですが、仮説を数字に置き換えるだけで、議論が前に進むようになります[2]。小さくテストする、既存顧客には据え置く、セットの価値で納得感を高めるなどの工夫で、限界利益率を守りながら実装できます。
広告と割引は“期間限定×目的限定”で効かせる
広告や割引は短期の打ち手として有効ですが、限界利益率を削ります。だからこそ、期間と目的を先に決め、分岐点がどう動くかを事前に試算してから走らせます[4]。例えば新商品で認知を取りにいく1カ月はCPAを許容し、翌月は固定費型のPRに寄せる、といった切り替えは、限界利益率と安全余裕率をにらめば判断しやすい。割引については、恒常化ではなく初回限定、まとめ買い、会員特典など、値引き以外の価値設計と抱き合わせると、分岐点を悪化させずに需要を喚起できます。
コスト削減は“固定費→変動費→構造”の三段階
コストはやみくもに削ると現場が疲弊します。まずは固定費の見直しから着手すると、損益分岐点に直で効きます。サブスクの棚卸し、スペースの統合、閑散期のシフト設計などがここに入ります。次に変動費の交渉や内製化・外注化の見直しで限界利益率を1〜2ポイントでも改善できないかを探します。そして最後に、顧客体験や商品設計そのものを見直す“構造”の変更へ。例えば、工数の読めない受託をやめ、定額のパッケージに寄せると、固定費化した分の安定を得られる反面、分岐点の水準が上がることもある。分岐点が上がっても、見通しのよさが勝つと判断できるなら、それは前進です。一般に、固定費や変動費を下げれば損益分岐点売上高は下がり、価格を上げれば分岐点は下がります[6].
チーム運営とキャリアに効く“損益感覚”
損益分岐点の思考は、経営者だけのものではありません。チームの企画、部門運営、そして自分のキャリアにもまっすぐ効きます。
社内プロジェクト：イベントの最少参加人数を決める
社内セミナーを開催するケース。会場費30万円、講師謝礼5万円、固定の告知費10万円で固定費は計45万円。参加費5,000円で、印刷などの変動費が1人あたり300円、決済手数料が5%なら、変動費は合計550円。1人あたりの限界利益は4,450円で、損益分岐点は約101人（45万円÷4,450円）。これが見えるだけで、会場のキャパ、申込ペース、当日券の有無、協賛の必要性など、具体的な打ち手が整っていきます。仮に登壇者を社内化して謝礼を削れば固定費が下がり、分岐点人数も下がる。逆に、撮影とアーカイブ配信を入れて価値を上げれば価格を6,000円にでき、分岐点も下がるかもしれません。ひとつの数字が、会議の質を変えます。
キャリア設計：自分の“月次損益”を見える化する
個人のキャリアでも、分岐点の考え方は強力です。たとえば、育児や介護と両立しながら働くとき、稼働できる時間は限られます。先のフリーランスの例と同じく、固定費に近い“時間の枠”をまず決め、1案件あたりに割ける時間と単価の関係を限界利益率でとらえます。外注や共同執筆により変動費を増やしてでも、単価を上げられる設計に移すのか。それとも自分の工数で完結する小回りの利く仕事を積み上げるのか。分岐点はお金だけでなく、時間の使い方を決めるコンパスにもなります。
よくあるつまずきと回避法：数字嫌いでも続くコツ
最初の壁は、費用の仕分けで手が止まること。ここは“おおまかな推定”でスタートして問題ありません。材料費は売上の何割か、手数料は何%、外注は案件のときだけ、といった仮置きで限界利益率をつくり、翌月に実績で更新していく。分岐点の計算は完璧より更新頻度が命です。次の壁は、分岐点そのものを目標にしてしまうこと。分岐点はあくまで最低ラインで、目標利益を上乗せしてはじめて運転資金や将来投資が回ります[1]。最後は、数字をひとりで抱え込むこと。チームなら、毎月の定例で限界利益率と安全余裕率を共有し、小さな改善を“現場のアイデア”として歓迎する文化を育てると、数字が味方に変わります。
まとめ：境目を知れば、選べるようになる
日々の仕事は、期待と不安が同時にやってきます。だからこそ、感覚に頼りすぎない“境目の物差し”を持つことが、揺らぎの中で自分を支える力になります。損益分岐点は、固定費・変動費・限界利益率という3つの視点をそろえるだけで見えてきます。今日の請求書と家計簿アプリを開いて、固定費を書き出し、変動費率をざっくり推定し、公式に当てはめてみる。30分あれば、最初の一歩は踏み出せます。あなたの現場で“どこを動かせば利益が動くのか”を、この数字が静かに教えてくれるはずです。次の企画、次の値付け、次の働き方。どれから試してみますか。
参考文献
- 日本政策金融公庫（JFC） 創業支援コラム「売上予測と損益分岐点分析をしよう」（2024年1月23日）https://www.jfc.go.jp/n/finance/sougyou/column/202401/index.html
- 日経xTECH「損益分岐点図（CVP）から分かること」（コスト・数量・利益の関係解説）https://xtech.nikkei.com/it/article/COLUMN/20070212/261747/
- 朝日インタラクティブ Back Office「限界利益とは？【図解でわかる基本】」https://backoffice.asahi.com/category/know-how/211130_marginal-profit/
- マネーフォワード Bizpedia「損益分岐点とは？計算方法や活用ポイントをわかりやすく解説」https://biz.moneyforward.com/accounting/basic/34/
- freee会計ナレッジ「損益分岐点比率とは？安全余裕率との関係・計算式」https://www.freee.co.jp/kb/kb-accounting/break_even_point_ratio
- Some-Rize 経営支援ブログ「損益分岐点をわかりやすく解説」https://some-rize.jp/blog/keieishien/sonekibunkiten-wakariyasui/
