難しい同僚はなぜ生まれるのか：行動の背景と影響
厚生労働省の労働安全衛生調査では、ストレスを感じる労働者が8割超と報告されています[1]。要因の上位に「仕事の量・質」と並んで「対人関係」が挙がり、その割合は約3割にのぼります[1]。研究データでも、いわゆる“トキシックな振る舞い”はチームの学習や報告を抑制し、業績よりも離職や士気低下という形でコストを生むことが示唆されています（Harvard Business School「Toxic Workers」、Google「プロジェクト・アリストテレス」）[2,3,4,6]
編集部が各種データを読み解くと、職場の関係は「性格の相性」だけで説明できるものではありません。評価制度や役割の曖昧さ、オンライン移行による非言語情報の欠落など、環境要因が相互作用しているのが実態です。だからこそ、感情論に飲み込まれず、日常の会話・境界線・記録・組織の仕組みという四つのレバーを押さえることが、現実的な対処の近道になります。
心理学の枠組みで見ると、他者の意図を自分に不利に解釈してしまう「敵意帰属バイアス」や、締切や不確実性が高い時に生じる「認知負荷の上昇」が、攻撃的・支配的な言動を誘発しやすいとされます[5]。さらに、評価が個人完結で、チーム貢献が可視化されない職場ほど、功績の横取りやマイクロマネジメントが起きやすくなります。これは個人の善し悪しだけではなく、制度や情報設計の問題でもあるという視点が重要です。
研究データでは、心理的安全性が高いチームほどエラー報告と学習行動が活発になり、結果として成果が上がるとされます[4,6]。一方、心理的安全性が低い環境では沈黙が常態化し、問題の早期発見が遅れがちになります[4]。つまり、難しい同僚への対処は、あなたのメンタルを守るだけでなく、チームの健全性を回復する取り組みでもあるのです。
よく見かけるパターンの整理
現場で頻出するのは、感情の起伏で場を支配しようとする「攻撃型」、不在時に批判や皮肉を回す「受動攻撃型」、細部まで逐一口を出す「マイクロマネジメント型」、成果のクレジットを曖昧にする「功績横取り型」といった行動です。どのパターンでも共通するのは、やり取りが個人化して不透明になり、事実・役割・期待値の線引きが崩れること。だからこそ、対処の軸はいつも「透明化」と「境界線」に置きます。
あなたとチームに生じるコスト
難しい同僚との摩擦は、睡眠の質低下、集中の分断、避けるための回り道といった形で日々の時間を奪います。そしてチーム側では、余計な承認プロセスの増加、情報の囲い込み、挑戦の萎縮が起こり、複利のように効いてきます。放置しないことは自己保身ではなく、業務上の合理的判断でもあるのです[2]。
対処の基本原則：距離・境界・記録を味方にする
まず押さえたいのは、相手の性格を変えようとしないことです。私たちにできるのは、接点の設計を変えること。接点の頻度、チャネル、責任範囲の線引きを見直し、対話のフォーマットを整えるだけでも、摩擦は目に見えて減ります。
距離については、リアルタイムで感情が揺さぶられやすいなら、同期コミュニケーションから非同期へ比重を移すのが有効です。重要な合意は口頭だけで完結させず、議事メモや要点を短い文章で残します。これにより、言った言わないの争いを未然に防げます。境界については、業務時間、役割定義、決裁ライン、緊急の定義といった項目を、チームルールとして文書化するのが近道です。個人の我慢ではなく、仕組みで守る発想に切り替えます。
記録は、相手を追い詰めるためではなく、自分の認知を正確に保つために役立ちます。日時、場、トピック、合意内容、残課題を簡潔に残し、翌日に「昨日の合意はこの通りで認識に相違ありませんか」と短い確認を送る。これをルーティンにすれば、感情的な反論よりも、事実ベースの対話を誘導しやすくなります。
会話のフレーム：DESC法とIメッセージ
会話の骨組みは、事実→感情→必要→結果の順で伝えるDESC法が使えます。「昨日のミーティングで、私の発言の途中に声が重なりました（事実）。私は焦りを感じました（感情）。次回は最後まで話をさせてほしいです（必要）。その方が結論が早くまとまります（結果）。」といった具合です。主語を自分に置いたIメッセージにすることで、非難ではなく協力の提案として届きやすくなります。
境界線の合意は、要求ではなく運用ルールとして表現すると摩擦が減ります。「緊急は電話、それ以外はチャット。24時間以内に一次返信」というように、例外の枠も先に決めておくと運用が楽になります。期限や依頼も同様で、「今日中」ではなく「本日17時まで」「仕様確定後48時間以内に着手」と具体化すると、解釈の余地が減ります。
エスカレーション前の準備：事実の積み重ね
上司や人事に相談する時は、感情の辛さだけでなく、業務影響がわかる材料を揃えましょう。具体的な事例、時系列、合意と乖離、業務への影響、是正案という順でまとめると、判断と介入がしやすくなります。面談後は、合意した対応策と担当者、評価の観点、再確認の期日を簡潔に記録し、関係者に共有します。ここでも目的は勝ち負けではなく、合意の運用です。
タイプ別：現実に効く関わり方
攻撃型には、衝突を避けるより「場と論点の分離」を徹底します。感情の高ぶりが見えたら、時間とチャネルを変える提案が有効です。「この場では結論が出にくいので、15時に30分、論点を整理させてください」と切り替える。会話に入るときは、結論・根拠・依頼を一息で伝え、余白を短くします。「今日の目的はX。根拠はこの2点。あなたにお願いしたいのはYです。」と要約してから詳細に入ると、相手が主導権を握りにくくなります。第三者の同席やドキュメントの画面共有も、事実基盤の会話に戻すのに役立ちます。
受動攻撃型には、皮肉や遅延の背後にあるニーズを言語化するアプローチが機能します。「この期日の設定、厳しいということですよね。優先度の入れ替えと、完了の定義を一緒に見直しましょう。」といった言い方で、相手の“言わない主張”に橋をかけます。タスクは「いつ・何を・どうなったら完了か」を明文化し、途中経過を見える化する習慣を置くと、陰での不満が表に出て調整しやすくなります。
マイクロマネジメント型には、安心材料を先に提供します。進捗の見える化カレンダー、週次の15分定例、レビューの観点と期日をテンプレで固定し、「ここまでは任せてください、ここからはレビューをお願いします」と分岐点を合意する。レビューの合図（たとえばドラフトのバージョン番号や、チェックリストの完了印）を共通言語にしておくと、逐次介入が減ります。
功績横取り型には、貢献の可視化と合意の公開が防波堤になります。企画段階から関係者の役割表を置き、決定と変更はコメント欄でトレースできるようにします。対話では、「この成果のクリエイティブはAさん、データ構築は私、意思決定はBさんで合意しています。発表のスライドではその順に表記しますね。」のように、事実としてシェアします。個人攻撃ではなく、運用のルールとして掲示するのがポイントです。
オンライン時代の工夫：非同期と透明性
リモートやハイブリッド環境では、非言語の手がかりが減り誤解が増えます。SlackやTeamsなどでは、議論が長引く前に短い要約と次の一手を書き添え、意思決定はスレッドを閉じるメッセージで確定させます。個別DMに流れがちな話題は、公開チャンネルやメールのCCで透明化し、必要な人だけが追える構造に整えます。会議では、冒頭にアジェンダを読み上げ、終了時に「決まったこと・保留・担当・期限」を口頭で確認し、そのままメモに反映する運用が機能します。
自分をすり減らさない：セルフケアと相談ライン
難しい同僚への対処は、短距離走ではなくマラソンです。まずは自分のエネルギーを守ることを優先順位の上に置きます。睡眠のリズム、通勤や昼休みのミクロブレイク、勤務後の“切り替え儀式”をルーティン化すると、感情の消耗が蓄積しにくくなります。反芻思考が続くときは、紙に3分だけ事実と感情を分けて書き出し、行動可能な次の一歩を一つだけ決める。これは認知行動療法でいう「認知の再評価」と「問題解決」のミニ版で、頭の中の渦をほどく助けになります[7].
社内の相談先は、直属の上司だけではありません。信頼できる先輩、プロジェクトのステークホルダー、人事・産業保健、EAP（従業員支援プログラム）など、複数のルートを並行して準備しておくと、タイミングと温度に合った相談ができます。相談時は、感情の辛さを否定せずに事実を添える。「この3週間で3回、合意にない深夜の連絡がありました。業務への影響として、翌日の会議準備が遅れました。緊急の定義と連絡ルールの再合意を支援いただけますか。」のように、お願いを具体にします。
視点の切り替え：自分を責めないために
人間関係の難しさは、あなたの価値や能力の欠陥ではありません。多くは役割や制度の設計と相互作用の結果です。だからこそ、「私が悪いのでは」という自己批判から、「この状況に機能する運用は何か」という設計思考へ視点を移します。ラベリングという技法で自分の感情に名前をつけ、「今、悔しい」「今、怖れている」と言葉にするだけでも、脳の覚醒度が少し下がり、冷静さを取り戻しやすくなります[8]。小さな成功を記録する習慣（たとえば週の終わりに3つの達成を書き出す）も、自己効力感のメンテナンスに役立ちます。
もし環境の改善が見込めず、健康が損なわれているなら、配置転換や転職といった選択肢も現実的に検討してかまいません。逃げではなく、自分の資源を守る戦略です。準備期間を決め、実務スキルの棚卸しやネットワークづくりを並行して進めれば、決断の負荷は確実に下がります。
まとめ：明日を少し軽くするために
人間関係の難しさは、いつも綺麗に解ける方程式ではありません。それでも、会話の骨組みを整え、境界線を言語化し、記録と合意を運用することで、今日の摩擦を明日の学びに変えることはできます。大切なのは、状況を一人で背負い込まないこと。役割と制度という“見えにくい要因”に目を向け、変えられる接点から手を入れていく姿勢です。
あなたの時間と気力は有限です。守るための仕組みを、あなたの味方につけてください。 明日、試してみる一歩は何にしますか。会話の冒頭に目的を一文添えることでも、終業後のメモを3分残すことでも構いません。小さな運用改善を積み上げるほど、職場の空気は少しずつ、確かに変わっていきます。
参考文献
- 日本生命保険相互会社. 「日本の職場においても、メンタルヘルス不調は…」（厚生労働省「労働安全衛生調査」紹介ページ） https://www.nissay.co.jp/enjoy/keizai/176.html
- Housman, M., Minor, D. Toxic Workers. Harvard Business School Working Paper No. 16-057. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=50046
- ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー. 「“トキシック・ワーカー”の採用は利益より損失が大きい」 https://dhbr.diamond.jp/articles/-/4176
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
- 藤田正博. 「敵意帰属バイアスと対立のメカニズム」note. https://note.com/fujita_masahiro/n/n683f5778866f
- Rozovsky, J. (2015). The five keys to a successful Google team. re:Work with Google. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/
- Beck, J. S. (2011). Cognitive Behavior Therapy: Basics and Beyond (2nd ed.). New York: Guilford Press.
- Lieberman, M. D. et al. (2007). Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli. Psychological Science. https://journals.sagepub.com/doi/10.1111/j.1467-9280.2007.01916.x
