価格は「戦略」。原価ではなく価値から始める
国内の最低賃金は地域差はあるものの時給1,000円前後[1]。たとえば5万円の案件に計40時間かければ時給は1,250円に見えますが、税・社会保険、打ち合わせや請求などの見えない事務時間を差し引くと、実質は1,000円を下回ることもあります。経済産業省などの公的資料でも、原材料や人件費の上昇に対して価格転嫁が遅れがちだと指摘されています[2,3]。編集部が各種資料と実務の知見を照合すると、価格設定のつまずきは**「計算の抜け」と「心理の壁」**の二層で起きやすいと整理できます。きれいごとでは回らない日々だからこそ、数字と人の気持ちの両面から、赤字にならない価格の決め方を掘り下げます。
まず押さえたいのは、価格はコストの足し算ではなく、事業の方向性を決める戦略そのものだという事実です。価格は、誰に・どの問題に・どれくらいの速さと確実さで応えるかという価値提案を、ひとつの数字に凝縮して示します。したがって最初にやるべきは、いくらで売るかではなく、何の価値を提供するかの言語化です。専門用語で「支払意思額」と呼ばれる、相手がその課題に払ってもよいと感じる上限の感覚を探り、そこから自分の最低受注価格との間に現実的なレンジをつくります。
価値の言語化は抽象的に見えますが、実務に落とし込めます。たとえば「成果物の品質」だけでなく、「納期の速さ」「柔軟な修正回数」「伴走の安心感」「アフターサポートの長さ」といった要素を分解し、それぞれに強弱をつけます。速さと安心に強みがあるなら、短納期オプションや定期相談の付帯で価値を高められます。逆に手厚いカスタマイズを削って標準化すれば、ベース価格を抑えつつ提供量を増やす選択もできます。大切なのは、価格が上がる理由も下がる理由も、提供価値として説明できる状態にしておくことです。
最低価格の算出式を持つ
価値を描いたら、赤字を避けるための最低受注価格を数字で決めます。シンプルな考え方として、目標年収と経費率、稼働時間から時給の目安を出し、案件の総所要時間を掛け合わせる方法があります。たとえば目標年収が600万円、経費率が30%と仮定すると、必要売上は約857万円になります。年間の実働日数が220日、1日の実働を5時間とすると、年間の稼働時間は1,100時間です。必要売上を稼働時間で割ると、売上ベースの時給はおおよそ7,800円前後になります。ここで忘れがちなのが、制作や施術そのもの以外にかかる時間です。見積もり作成、要件のすり合わせ、資料準備、移動、検収対応、請求と入金確認、そして学習や設備のメンテナンス。これらを含めるために、実務時間に係数をかけておくと安全です。制作30時間に対して、打ち合わせや事務で20時間が乗るなら合計50時間になります。先ほどの時給を掛けると、最低でも約39万円が必要だとわかります。さらに納期の厳しさや品質保証のリスク、外注管理の工数などに応じて10〜20%の余白を設けると、急なトラブルにも耐えやすくなります。
価格の“階段”を設計する
ひとつの価格に全てを詰め込むほど、説明が苦しくなります。現実的には、入門・標準・拡張のように段階を用意して、価値と価格を連動させるのが機能的です。入門は成果物の範囲を絞って素早く届け、標準は多くの顧客に最適化した中心プランに据え、拡張は短納期や高度な個別対応を含むプレミアムとして位置づけます。これにより、相手は自分の状況に合わせて選びやすくなり、自分は追加工数や緊急対応に対価をいただけます。強みの価値が伝わる見せ方を整えるほど、無理な値引き交渉は減っていきます。
見えないコストを見える化する。赤字は“計算の穴”から生まれる
赤字の多くは、高すぎる価格よりも、見積もりの段階で抜け落ちた時間とコストから生まれます。実務時間だけを積み上げるのではなく、案件に付随するすべての活動を「時間」と「現金」に変換して見積もることが重要です。やりとりの往復や修正回数が増えるほど、カレンダーは圧迫され、別案件の機会が失われます。これは直接費に見えなくても、立派なコストです。
具体的には、初回ヒアリングの準備と議事録作成、要件定義の確定までの往復、素材の整理と不足分の手配、制作・検証・品質確認、納品とデータ管理、請求と入金管理、そして万一のトラブル対応。さらに、外部サービスのサブスク費用、クラウドストレージやソフトウェアの更新、学び直しの講座費や書籍代、機材の減価とメンテナンス。これらは案件に直接ひも付けて配賦するか、経費率として上乗せします。たとえば年間の固定費が200万円、年間の案件時間が1,200時間なら、1時間あたり約1,700円が固定費の“目に見えない時給”です。制作時給だけで価格を決めると、この分が取りこぼされ、利益が薄まります。
稼働率・時給・粗利、どれで見るかを決める
指標はひとつで十分です。迷いを減らすなら、案件ごとの実質時給か粗利率のどちらかに統一しましょう。実質時給は、受注金額から外注費などの変動費を引き、総所要時間で割って算出します。粗利率は、売上から変動費を引いた粗利を売上で割った比率です。どちらも「見えない時間」を含めることが肝です。目安として、実質時給が自分の“目標時給”を常に上回る状態、あるいは粗利率が安定して50〜70%のレンジにある状態を目指すと、投資と休息の余力が生まれます。稼働率が常時8割を超えて疲弊しているなら、価格を見直して受注を絞る判断も有効です。値上げで成約率が少し下がっても、単価と負荷のバランスが整えば、総利益はむしろ増えます。
市場と心理を味方にする。価格の“見せ方”という技術
同じ価格でも、提示の順番や文脈で受け止め方は変わります。人は最初に見た数字を基準に比較する傾向があります[4]。これを前提に、参照点を設計します。プレミアムプランを先に示し、次に標準、最後に入門の順に並べると、標準の価値が相対的に理解されやすくなります。逆に入門から提示すると、全体が“高く感じられる”ことがあります。これは心理の働きであり、操作ではありません。自分と相手の判断を助ける、誤解のない設計だと捉えてください。
価格の端数も効果があります[5]。キリの良い数字は覚えやすく安心感があり、端数は具体性や工学的な積み上げを連想させます。大きな基準額には端数なしで信頼感を、オプションや追加作業には端数で実務のリアルを伝える、といった使い分けができます。また、値引きは原則として価値や範囲の見直しとセットにします。納期に余裕をいただく、仕様を標準に寄せる、フィードバックの回数を事前に固定するなど、交換条件があるからこそ持続可能です。早期決定や長期契約には据え置きや特典を、緊急対応や深夜稼働にはサーチャージを、とルールを決めて言語化すると、交渉のたびに消耗せずに済みます。
“アンカー”と“階段”を連動させる
参照点の設計と段階的なプランは相性が良い組み合わせです。プレミアムを最初に置くことで、標準プランの価値がクリアになり、入門の役割も明確になります。さらに、比較の軸を価格だけにしない工夫が効きます。納期、保証、サポート、成果の測り方といった非価格要素を併記して、相手が自分に合う軸で選べるようにするのです。結果として、値下げではなくプラン移行の提案がしやすくなり、関係性を傷つけずに合意点を見つけられます。
値上げは“イベント”にしない。予告・説明・検証で慌てない
値上げは誰にとっても気まずいテーマですが、やるべきことを分解すれば感情の負荷は下がります。重要なのは、突然にしないこと、理由を事実で伝えること、選択肢を用意することです。予告期間を設け、どのプランがいつからいくらになるのか、既存の契約はどう扱うのかを先に明示します。相手の計画を尊重するほど、信頼は積み上がります。
通知の文章は“短く、具体的に、選べる”
通知の核は、理由、施行日、影響範囲、選択肢の四点です。理由はコストや提供体制の変化と、品質維持のための投資という事実に絞り、施行日はカレンダー日付で明示します。影響範囲は対象プランやオプションを具体名で記し、選択肢として据え置き期間やプラン移行の提案を添えます。長い弁明は不要です。以下は文面の参考例です。
日頃よりご利用ありがとうございます。提供体制の強化と品質維持のため、2025年4月1日より各プランの価格を改定いたします。標準プランは現行の28万円から32万円へ、プレミアムプランは45万円から52万円へ改定します。3月31日までにご発注いただいた案件は現行価格を適用し、既存の年間契約は満了まで据え置きます。詳細は添付の新料金表をご覧ください。ご不明点があれば遠慮なくご相談ください。
通知後は、反応を数字で追います。成約率、平均単価、問い合わせ数、リピート率、離脱の理由。この5つを最低でも四半期単位で見て、必要ならプラン内容や参照点の見せ方を調整します。シミュレーションで確認しておくと安心です。たとえば単価を15%上げて成約率が10ポイント下がっても、総売上と総粗利が上がるケースは少なくありません。受注が絞られることで稼働に余白が生まれ、納期厳守や品質安定につながる副次効果も見込めます。
価格設定は、あなたの時間と体力の守備線です。忙しさで後回しにせず、価値の言語化と最低価格の算出、見せ方の整備、値上げの実装を、ひとつずつ形にしていきましょう。今日の一時間の見直しが、半年後の余白をつくります。
明日からの実装メモ
まず、直近三つの案件を振り返って、制作以外の時間を含めた総所要時間と実質時給を計算します。次に、現在のプランを入門・標準・拡張の三段で言語化し、どの価値がどの段に含まれるかを説明できるようにします。そして、最低受注価格を目標年収と稼働時間から算出し、これを下回らないルールを自分に課します。最後に、次の改定日をカレンダーに置き、予告文のドラフトを今のうちに作っておきます。準備の早さが、心の余裕になります。
まとめ：価格は“背伸び”ではなく、整える技術
値付けに正解はありません。ただ、筋道はあります。価値から出発し、見えないコストを数え、参照点を設計し、予告と検証で運用する。これを回すほど、価格は背伸びではなく、事業と生活を守る日常の技術になります。もし今、疲労でいっぱいなら、どこか一箇所だけでも整えてみませんか。最低価格の算出でも、プランの言語化でも、次の改定日の設定でも構いません。あなたの一時間を取り戻すことが、次の一歩を軽くします。価格設定は、あなたの働き方を取り戻すレバーです。今日から小さく動き、三ヶ月後の結果でまた見直しましょう。
参考文献
- 厚生労働省. 令和5年度 地域別最低賃金額改定の答申取りまとめについて（全国加重平均1,004円）. https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_34684.html
- 中小企業庁（経済産業省）. 中小企業白書2023 第2部 第3章 第1節：価格転嫁の状況. https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2023/chusho/b2_3_1.html
- 公正取引委員会. コスト増加分の価格転嫁に関する特別調査 結果（2024年12月16日）. https://www.jftc.go.jp/houdou/pressrelease/2024/dec/241216_tokubetucyosakekka.html
- Tversky A, Kahneman D. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science. 1974;185(4157):1124-1131. doi:10.1126/science.185.4157.1124
- Stiving M, Winer RS. An Empirical Analysis of Price Endings with Scanner Data. Marketing Science. 1997;16(4):287-307. doi:10.1287/mksc.16.4.287
